강한 현장이 강한 기업을 만든다
허남석과 포스코 사람들 지음｜김영사｜260쪽｜1만2000원

포스코는 선조들의 피의 대가로 설립된 회사다. 1965년 한일협정 때 일제 통치의 보상으로 받은 대일(對日)청구권 자금을 투입해 만들었다.

1968년 겨울의 어느 새벽, 경북 포항 영일만의 허허벌판 공사현장 사무소 앞에서 박태준은 직원들을 불러모아 "우향-웃!"이라 외쳤다. 그 방향에는 막 해가 떠오르기 전 검붉은 빛이 일렁이는 바다가 있었다. 박태준은 "우리가 제철소를 짓는 일에 실패하면 역사와 국민 앞에 죄를 짓는 것이니 '우향우'를 해서 모두 저기 영일만에 몸을 던져야 한다"고 일갈했다. '안 되면 되게 하라'는 포스코의 이른바 '우향우 정신'의 시작이었다.

2002년 포스코의 '홍콩선언'도 그랬다. 민영화된 포스코를 이끌던 이구택 당시 회장은 전 세계에 퍼져 있는 포스코 임원들에게 '모든 임원은 홍콩으로 모이시오'라는 이메일을 보냈다. 세계 철강업계의 관심 속에서 홍콩에 모인 포스코 간부들은 '홍콩선언'을 발표했다. "포스코의 미래는 자동차 강판에 달려 있다. 오늘부터 포스코는 범용강을 대량생산하는 데서 벗어나 세계적인 자동차강판 회사가 될 것을 천명한다. 첫걸음으로 2007년까지 300만t의 자동차용 강판을 판매하겠다."

포스코는 당시 국내 자동차회사에 약 100만t의 자동차강판을 납품하는 것이 전부였다. 포스코의 '홍콩선언'에 일본 제철업계는 "터무니없는 희망사항"이라고 비아냥거렸다. 일본의 반응은 후지모토 다카히로 도쿄대 교수가 2004년 펴낸 《모노즈쿠리(제조업 세계 최강, 일본의 제조혼)》라는 책에 잘 나타나 있다.

"포스코는 초기에 신일본제철의 프로세스를 그대로 받아들였고 일본 기술진의 조업 지도를 받았다. 그런데 어느 순간 포스코는 일반강 열연코일이나 건설용 후판에서 놀라울 만큼 강해져 동남아에서 (일본 철강업체의) 강적이 되었다. 물론 자동차 외판용의 도금강판 등 고급강에서는 여전히 약하다. …자동차용 도금강판이나 산업용 전기강판 등 완벽한 스펙을 내기 위해 일관된 품질관리를 해야 하는 제품은 포스코처럼 제강부터 도금까지 세심하게 통합관리하지 못하는 방식으로는 만들기 어렵다."

후지모토 교수의 이런 평가와 전망은 완전히 어긋났다. 포스코는 홍콩선언을 2년 앞당겨 실현시켰다. 2005년 430만t의 자동차 강판을 생산했을 뿐 아니라, 영업이익은 2002년에 비해 무려 400%가 늘어난 3조5000억원을 달성했다. 그리고 2008년 연말, 일본 철강업체를 제외한 세계 모든 철강업체들에 난공불락으로 여겨졌던 일본 국내의 도요타자동차 생산공장에 자동차강판을 납품하는 데 성공했다. 도요타자동차는 해외 공장에선 외국 철강업체가 생산한 강판을 일부 납품받았지만, 일본 공장에선 신일본제철 등 일본 철강사들의 제품만 고집했다. 도요타자동차 창사 이래 유지돼온 이런 고집을 포스코가 뚫은 것이다.

이 책은 세계 철강업계의 후발주자인 포스코가 세계 초일류 철강기업으로 성장하기까지 포스코인(人)들의 노력을 담은 현장기록이다. '위기일 때 혁신하고, 잘나갈 때는 죽을 각오로 혁신해야 한다'는 포스코 혁신철학의 현장사례집이라 할 수 있다. 예컨대 세계 철강업계의 용광로 기술자들 사이에선 도저히 달성할 수 없다고 여겨졌던 용광로 용적 1㎥당 하루 3t의 쇳물을 생산하는 출선비 3T/D.㎥를 돌파하며 세계신기록을 달성한 것은 포항제철소와 광양제철소가 공동 목표를 정하고 힘을 극대화하며 소통했기 때문이다.

필자인 허남석 부사장과 포스코 직원들은 이 책에서 숱한 도전 과제를 달성한 비결이 소통과 의기투합이라는 사실을 보여준다. 허 부사장은 광양제철소 소장 부임 이후 하루도 빼지 않고 진행한 조찬간담회를 비롯해 중식 모임과 워크숍을 통해 지속적으로 혁신을 설파했다. 무언가를 지속한다는 것은 진심을 전달할 수 있게 한다. 그렇게 전달된 진심은 현장의 사람들에게 목표를 공유하게 하고, 자발적으로 업무방식 혁신과 도전과제 해결에 나서게 한다. 그런 과정이 이 책에 생생하게 담겨 있다. 그래서 이 책은 한편의 감동적인 성공 스토리이기도 하다.